Îmi aduc aminte de acea dimineață de luni, brăzdată de razele de soare strecurate printre zgârie-nori, într-una dintre cele mai mari metropole ale Asiei. Din gura de metrou se revarsă un roi monocrom și silențios de oameni, oameni îmbrăcăți la unison, îndreptându-se grăbit și ordonat spre destinații precise.
Ne infiltrăm în flux, către întâlnirea noastră cu una dintre cele mai mari companii tech, un Google al Asiei, potențial investitor, gazdă noastră fiind CEO-ul diviziei Overseas Investments.
Proiectul edu-tech pe care îl prezentam avea capabilități inovatoare, unice și scalabile. Aveam un pitch bun, argumente și cifrele solide. Discuția și demo-ul au decurs foarte bine, într-o atmosfera relaxată, cu întrebări și comentarii prietenoase, specifice culturii evident, dar bine targetate și întotdeauna cu un scop precis.
Cifrele însă nu păreau să convingă suficient și se simțea o reticență acolo. Veniturile prognozate de noi ajungeau la 32 de milioane de euro în 3 ani. Fuseserăm oare prea optimiști? Au ascultat cu atenție, cu ochii pironiți în tabelele și chart-urile de pe ecrane, mulțumindu-ne frumos pentru clarificări. Apoi, șeful cel mare și-a dres glasul, pregătindu-se să ia cuvântul.
Ceea ce a urmat mi-a schimbat complet perspectiva. Aș fi jurat că sunt în paradigmă corectă, cu cea mai ascuțită versiune a produsului și o perspectiva suficient de ambițioasă a proiectului. M-am înșelat.
Mesajul șefului japonez a venit pe un ton calm și optimist. Cifrele noastre erau prea mici. Își doreau proiecte cu potențial și impact mare, vizibil global. Apoi a venit adevărată bombă. Platforma este inovatoare, rezolva o problema uriașă în piață, iar el personal, vedea potențialul ei semnificativ mai sus decât noi. Nu credea în venituri de 32 de milioane, ci de 300 de milioane de euro. Momentul de piață era bun, trebuia accelerat și crescut repede. Viziunea și business plan-ul nostru trebuiau refăcute, resetate. La acel nivel de forecast, gigantul japonez dorea să ia în considerare o investiție în platforma.
Pentru mine, acel punct a fost unul de reset. Gândisem în termeni mici, cu mentalitate mai degrabă locală, pentru un produs care putea revoluționa o industrie. Era nevoie să ne reinventăm. Scalabilitatea era acolo, doar trebuia să o vedem și să o integrăm în strategie, în dezvoltarea platformei, în modelul de operare, în viteză. A fost acel gen de moment când știi că ai instrumentul cu care poți cuceri întreagă lume, dar te-ai uitat doar în curtea din spatele casei.
Întâlnirea de acum câțiva ani a făcut clar faptul că noi văzusem doar o fracțiune din potențial. Proiect nostru inovativ, început cu doar 3 luni în urmă, avea deja nevoie de o reinventare.
Succesul este legat de diferențiere, de inovație prin soluții care să rezolve probleme noi sau să rezolve mai bine probleme cunoscute. Reinventarea continuă este un factor de igienă pentru business, într-o lume globală super conectată, unde accesul clienților la produse și servicii este mai facil și mai transparent decât oricând, iar barierele de intrare tind uneori spre zero.
În realitate, reinventarea că atare nu va fi suficientă. După întâlnirea din Tokyo am primit în final o propunere, însă sub o formulă pe care nu eram pregătiți să o luăm în calcul atunci. Dacă am fi pornit însă pe acel drum am fi avut de depășit o serie complexă de provocări legate de managementul operațional și eficientă. Nu am fi avut acest lux al timpului și atunci cel mai probabil am fi automatizat compania, tocmai pentru a nu sacrifică focusul pe inovație.
Obiectivele ambițioase vin cu acumulări masive de task-uri și pun presiune pe toate zonele cheie ale modelului operațional. Sunt zeci de puncte critice unde pot apărea probleme, vulnerabilități. Majoritatea companiilor suferă de această supra încărcare operațională, cu o pleiadă de procese intensive că efort, non core-business, dar necesare, care sabotează agilitatea și competitivitatea. Și astfel, nevoia de inovare se transformă într-o dorința, iar mai apoi într-o activitate “nice to have” pentru când va fi timp. Adică niciodată.
Reinventarea continuă este esențială, însă nu se întâmplă peste noapte. Vine cu o anumită ciclicitate. Ea cere focus și timp, pe care companiile nu îl au. Automatizarea de tip RPA (Robotic Process Automation) este o soluție la îndemână de a degreva afacerile de povara task-urilor repetitive. Oferă șansă unică de a elibera resursele umane atât de valoroase și a le folosi în zone critice, strategice.
Automatizarea prin RPA înseamnă acei roboței software care fac exact ce fac și utilizatorii umani. Doar că fac mai repede, mai bine și fără oprire. Este o oportunitate nu doar pentru eficientizarea business-ului dar și prin prisma șansei pe care o oferă, aceea de a elibera resursele umane atât de valoroase și a le folosi în zone mai critice, mai strategice. Succesul nu este niciodată garantat, dar astfel putem crește șansele semnificativ în favoarea noastră.
Implementările de tip RPA sunt acum accesibile tuturor companiilor, de orice dimensiune iar în următorii ani vor exista diferențe tot mai mari între companiile automatizate și cele “manuale”, iar perspectiva celor din urmă nu arată roz, întrucât va exista mereu această povara din punct de vedere al productivității și competitivității. Pe principiul “Automate now, customize later” este important să pornești și să profiți rapid de beneficiile automatizării, căci optimizările și ajustările se vor face pe parcurs. Companiile viitorului vor fi cele automate.
Cum decide fiecare companie automată să își investească extra capacitatea de timp și resurse ține de obiective și intimitatea strategiei. Vestea bună este că probabil primul pas spre reinventare începe cu automatizarea proceselor din business. Iar la final, avem o companie reinventată.
Comments